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关于房地产工程的项目管理问题及解决分析-lol外围手机版APP下载

本文摘要:【概要】房地产企业成本管理的优劣直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力。对房地产工程项目成本管理不存在的主要问题展开了分析,并明确提出解决问题对策。【关键词】工程项目成本管理从1998年以来,中国房地产投资和研发高速快速增长,房地产企业利润率也较高,在这种宏观经济形势下,一些房地产企业忽略了工程成本的掌控。 然而,在金融危机影响下房地产市场改向下滑,如果无法很好地掌控成本,就有可能使企业利润率减少严重威胁企业存活。

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【概要】房地产企业成本管理的优劣直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力。对房地产工程项目成本管理不存在的主要问题展开了分析,并明确提出解决问题对策。【关键词】工程项目成本管理从1998年以来,中国房地产投资和研发高速快速增长,房地产企业利润率也较高,在这种宏观经济形势下,一些房地产企业忽略了工程成本的掌控。

然而,在金融危机影响下房地产市场改向下滑,如果无法很好地掌控成本,就有可能使企业利润率减少严重威胁企业存活。一、房地产工程项目成本管理中不存在的主要问题1、不推崇成本掌控,成本掌控人员素质不低。

一些房地产企业在项目成本管理中,对成本掌控推崇度过于,没切实有效的成本控制措施,成本掌控责任不实施,工作不做到,成本管理意识不强劲,缺少法律意识、责任意识,没合约观念。在成本管理人员中,具备理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多,一些成本管理人员无法适应环境成本掌控发展必须,大力扩充成本管理的新科学知识、新经验、新技术。2、缺少可操作者的工程成本掌控依据。工程成本的掌控要依据一定的标准来展开。

工程作为房地产企业的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程成本之间缺少可比性,因而,如何针对单体工程项目制订出可操作者的工程成本掌控依据(目标成本)十分关键。很多房地产企业对于工程目标成本的制订过分形式化和表面化,有些房地产企业只是非常简单地按照经验确认一个目标成本,而忽视了该工程的现场环境、施工条件以及工期的拒绝。在项目成本管理措施方面,只有非常简单的规章,明确由谁去做到,怎样做到,做什么程度都没规定。3、缺少完备的责权利结合的奖励机制。

坚决责权利结合的原则,奖罚分明,是增进房地产企业成本管理工作身体健康发展的动力。目前房地产企业因为各部门、每个岗位责权利不比较不应,以至于无法考核其好坏,经常出现了腊多干少一个样,干好干坏一个样的局面,奖罚不明晰。

再次发生了责任上的问题往往互相推诿,无法考核其好坏,这样就不会相当严重骨折有关人员的积极性,给工程项目成本管理带给不可估量的损失。4、忽略工程项目质量成本的管理和掌控质量。质量成本分成内部故障成本(如不应建设单位拒绝返工、复工等引发的费用)、外部故障成本(如承包商赔偿等引发的费用)。目前我国在房地产项目成本管理中仍未创建起对工程项目质量成本的风险监控体系。

5、忽略工程项目工期成本的管理和掌控。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,房地产企业能否构建工期目标,成功向业主接管房产是获得信誉的最重要条件。工程项目都有其特定的工期拒绝,工期的更改往往不会引发成本的变化。

盲目地赶工期要工程进度,不会导致工程成本的急剧减少。6、成本核算流于形式。

在工程施工过程中,没将成本支出和成本核算融合一起,没阶段成本分析,没分部分项成本分析,没实际成本与支出成本、计划成本的较为,因此对工程项目成本掌控指导意义并不大。再加奖励机制不完善,奖罚办法不实施,成本延误与个人收入不必要挂勾,因此管理人员对成本掌控情况并不十分关心。

另外,部分工程边设计,边审批,边施工,导致工程成本无法控制,造成工程成本相当严重延误。二、强化房地产成本管理的对策目前,国内绝大部分建设项目都实施项目法施工,每个企业在明确房地产管理中有很多有所不同的管理模式,各有自己顺利的管理经验。

但质优价廉的建筑产品是各房地产企业联合执着的目标。在这里,笔者从以下方面辩论减少房地产成本的管理措施。1、增强施工项目成本掌控意识,展开全员管理。

应该充分调动项目管理人员的积极性,使项目管理人员确实认识到施工成本管理的重要性。可定期或定期的组织员工自学、交流,对员工展开考核,实施竞争上岗,创建身体健康有序的工程成本管理程序。成本管理控制牵涉到工程部、财务部、支出部等各个部门,要做全员参予,理顺公司内部各部门之间的职责关系,相互协作,互相制约,责任分工具体,权力利益设施。

2、展开合约管理。公司所有根本性经济合同的实行皆从合约会签开始,所以合约管理工作需融合财务、支出、工程等各个职能部门。合约管理做到,所牵涉到的工程造价和材料价格合理,则成本掌控就有了一个坚实的平台。

成本会计在合约会签中注重合约资金的决定,特别是在是合约款分批缴纳金额及间隔时间的决定,要与公司现有资金和未来资金计划互为统一,防止合约管理与资金管理僵化。工程部注重材料设备的质量标准、在场时间、工程进度等内容,防止合约管理与工程管理不协商。

3、创建规范、统一、标准的责权利结合的成本管理体制。作好项目成本预测工作,制订成本计划。在项目施工过程中,项目经理部在肩负成本掌控责任的同时,拥有成本掌控的权力,同时项目经理要对部门成员在成本掌控中的业绩展开定期检查和视学,有奖有罚。

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只有确实作好责、权、利结合的成本掌控,才能接到预期的效果。4、严苛施作,规范管理。自由选择一个有经验、管理有方的承包方,虽然它的合约成本可能会低一些,但是它的规范管理在工程建设中不会回避很多的风险,综合权衡,总成本应当能节省一些。对于房地产企业来说要强化计划管理和支出管理。

5、维持信息通畅,严格控制更改。工程部要创建完备的会议制度和文档管理制度,并制订适当的流程,原作适合的审核制度和公文发给制度,确保信息通畅。另外,变化是工程项目管理的核心内容,工程部对任何更改都要展开很好的掌控。

6、强化阶段性经济活动分析及成本核算。阶段性的经济活动分析一般还包括地下室结构竣工、主体结构竣工、翻新工程竣工(即项目完工)的经济活动分析。每一阶段的竣工标志着这一阶段成本的累计,必需不作详尽的分析。

通过分析项目成本开支的情况,找到项目成本掌控的薄弱环节,为公司以后的项目成本测算累积经验。项目完工收支后,由项目部编成详尽的承销资料及成本资料递公司,由公司实承销部门对项目部的承销资料展开审查,公司财务部门对项目成本资料展开审查。

公司对项目的盈亏情况不作详细审查,确认项目的盈亏额。三、结束语房地产成本管理是一项全面、了解、精细的工作,不但必须企业管理层的推崇和反对,而且必须广大员工的大力因应、协商,必须建立健全各项规章制度,并确保这些制度的贯彻执行。只有这样,才能确实办好工程成本管理,才能构建房地产企业较好的经济效益和可持续发展能力,提升企业的核心竞争力。

【参考文献】[1]欧阳春花.房地产开发项目成本管理控制[J].中国乡镇企业会计学,2008.8.[2]郑哲一.浅析房地产成本管理总体战略思路[J].广西城镇建设,2008.7..。


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